プチプチ上司
本人に良かれと思って、部下を指導する上司は少なくない。
この傾向は上位役職者であっても変わらない。トップが事業部長クラスを、部長が課長を指導する光景は日本企業の多くで見受けられる。そして、上司マネジャーの指導を受け入れ実践しようとする部下マネジャーが、生き残る確率が高いのもどうやら事実のようだ。
かくして、一定期間、影響力の強い“指導好きな”上位役職者がいる組織では、その上位役職者のコピーとも呼べるマネジャーが連続的に生み出されていく傾向がある。それでマネジメントの成果をあげ続けている組織もある。
けれども、そうはならないことも多い。さもありなんである。人間はデジタルデータではない。コピーはだいたい劣化する。上司マネジャーの指導を受け入れ実践しようとする部下マネジャーの多くは、良くて“プチ上司”にしかならない。同様に、そのプチ上司の部下マネジャーは“プチプチ上司”に、そのまた部下マネジャーは“プチプチプチ上司”に…結果的に、そのような組織ではマネジメントが劣化していくようだ。
私たちは、上司が部下を指導することを否定するものではない。しかし、上位役職者が部下マネジャーを“さしたる考えも持たずに指導すること”については、上記の理由から危惧の念を抱いている。
皆さんに部下マネジャーがいるなら、そして部下マネジャーに対する指導が多いと思われるなら、ご自身の胸に手を当ててこう聴いてみてほしい。
「私は部下マネジャーを“プチ自分”にしたいのだろうか？」と。
